2010年12月9日，來自全國各地的40多家工程設(shè)計企業(yè)參加了主題為“工程設(shè)計企業(yè)總承包轉(zhuǎn)型的實踐和體會”的討論會，議題圍繞“設(shè)計與總承包業(yè)務(wù)的關(guān)系處理及定位；開展總承包市場機(jī)遇、阻力；總包的開展與行業(yè)的相關(guān)性”等問題展開熱烈而深入的討論。現(xiàn)將討論會上大家的觀點整理成文，以饗讀者。
    設(shè)計與總包誰唱主角
    賈炳公
    中國勘察設(shè)計協(xié)會副理事長：
    勘察設(shè)計企業(yè)是工程建設(shè)行業(yè)的龍頭，據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，我國固定資產(chǎn)投資75%要通過工程設(shè)計來實施，因此勘察設(shè)計行業(yè)的地位和重要性不容忽視。近10多年來，關(guān)于勘察設(shè)計企業(yè)改制轉(zhuǎn)型，一直都是一個重要的話題。國務(wù)院辦公廳下發(fā)的“101號文件”中就提出了大型勘察設(shè)計企業(yè)要向工程公司轉(zhuǎn)型的方向和要求。但是，并非所有企業(yè)都可以開展，比如建筑設(shè)計企業(yè)要開展工程總承包業(yè)務(wù)就很困難。而且，從大環(huán)境來講，國家政治體制不改革，政府投資管理體制不改變，勘察設(shè)計行業(yè)就沒法真正實現(xiàn)總承包。
    陳潤生 中國成達(dá)工程有限公司副總經(jīng)濟(jì)師：
    以中國成達(dá)發(fā)展的經(jīng)驗來看，工程設(shè)計企業(yè)要想做強做大，不開展總承包業(yè)務(wù)是沒有出路的，發(fā)展總承包業(yè)務(wù)肯定是行業(yè)的一個必然趨勢。成達(dá)從上世紀(jì)九十年代開始做總承包，企業(yè)內(nèi)部從體制、機(jī)制等各方面相應(yīng)地逐漸發(fā)生變化，以適應(yīng)這種項目組織管理模式。我認(rèn)為，設(shè)計企業(yè)做總承包業(yè)務(wù)與原來的單純設(shè)計業(yè)務(wù)，在綜合管理能力方面有更高的要求。更重要的是，如果具備了這種綜合管理能力就不在乎企業(yè)原先是從事哪個行業(yè)的業(yè)務(wù)，而更能大膽開拓其它行業(yè)市場。中國成達(dá)出身于化工行業(yè)，目前在很大程度上已超越了本行業(yè)，在電力工程等其他行業(yè)的業(yè)務(wù)也不錯，實現(xiàn)了跨行業(yè)發(fā)展的格局。目前化工行業(yè)與其他行業(yè)的業(yè)務(wù)比例是1∶1。相比單純做設(shè)計，成達(dá)總承包的效益更好。
    史東 中國電力工程顧問集團(tuán)公司計劃發(fā)展部：
    我認(rèn)為總承包只是企業(yè)的一種重要業(yè)務(wù)模式，并非唯一的業(yè)務(wù)發(fā)展模式。勘察設(shè)計企業(yè)向工程公司轉(zhuǎn)型是體制方面的轉(zhuǎn)變，重點在于組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整；而總承包是一個以項目為核心的策略，兩者之間不是完全對等的關(guān)系。勘察設(shè)計企業(yè)向工程公司的轉(zhuǎn)型是一個長期而困難的過程，不過我們一直在努力。
    作為集團(tuán)公司，我們對下屬公司的要求也并非一定要實行總包模式，而是倡導(dǎo)下屬企業(yè)進(jìn)行差異化發(fā)展。在發(fā)展總包模式時，倡導(dǎo)實行以設(shè)計為導(dǎo)向的總包。
    王國良 中國石化集團(tuán)洛陽石油化工工程公司副總經(jīng)理：
    EPC只是工程公司實現(xiàn)價值最大化的方式之一。每個公司的定位不同，發(fā)展方式也是多樣化的。
    魯峰 中船第九設(shè)計研究院工程有限公司副總經(jīng)理：
    中船集團(tuán)的項目一直力推總承包，對于我們中船九院的要求也是要業(yè)務(wù)模式向總包轉(zhuǎn)型。我們向工程公司的轉(zhuǎn)型很堅定，我們認(rèn)識到企業(yè)要做大做強，就必須要做總包。我們在造船行業(yè)具有壟斷地位，這是做強的基礎(chǔ)。集團(tuán)公司為了支持我們的總包業(yè)務(wù)模式，將造船廠EPC項目交由我們承接，而集團(tuán)所屬的新建船廠的建設(shè)公司也都?xì)w并到九院，以增強我們的業(yè)務(wù)能力。從項目管理、項目管理總承包，到總承包，我們分階段分步推進(jìn)，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的管理再造。
    EPC能培養(yǎng)企業(yè)的抗風(fēng)險能力，高風(fēng)險才能創(chuàng)造高利潤。
    周天平 中交第三航務(wù)勘察設(shè)計院有限公司總經(jīng)理助理：
    從自身經(jīng)驗來看，總包對公司的利潤增長貢獻(xiàn)率比較低，總包涉及的法律法規(guī)眾多且復(fù)雜、對人力資源要求高，帶給企業(yè)資金壓力和項目風(fēng)險都比較大。每年我們集團(tuán)公司都對企業(yè)有業(yè)務(wù)量指標(biāo)考核，只有開展總包業(yè)務(wù)來完成考核。在總承包工程方面，通過上海吳淞郵輪碼頭項目，的確從各方面提升了公司的綜合能力。我們的“十二五”規(guī)劃還是定位以工程咨詢?yōu)橹鳎�總包作為我們重要的業(yè)務(wù)板塊。
    劉小虎 中國中元國際工程公司項目管理部主任：
    目前中元國際的傳統(tǒng)主業(yè)設(shè)計業(yè)務(wù)占總業(yè)務(wù)量的30%左右，總包、設(shè)備成套、貿(mào)易、項目管理等業(yè)務(wù)占到70%左右。我們的體會是設(shè)計出身的企業(yè)開展項目管理更符合公司的定位，中元國際堅持專業(yè)化與綜合化相結(jié)合，以設(shè)計為依托，堅持三位一體的發(fā)展模式。
    丁新良 中國電力工程顧問集團(tuán)西北電力設(shè)計院副總經(jīng)濟(jì)師：
    我們的總承包業(yè)務(wù)從2004年開始，至今涉及十多項，總體來看效果比較好。我們的發(fā)展定位是由本土企業(yè)向國際公司、設(shè)計向工程公司轉(zhuǎn)型，火電、風(fēng)電、核電業(yè)務(wù)三管齊下。
    總包與行業(yè)的相關(guān)性
    陳潤生：
    成達(dá)出身于化工行業(yè)，化工行業(yè)是工程設(shè)計領(lǐng)域最早開始嘗試工程總承包的先行者，因此到目前來講，這個行業(yè)對于總包的優(yōu)勢有充分的認(rèn)識，業(yè)主也比較認(rèn)可。其他領(lǐng)域，根據(jù)我們近幾年的實踐業(yè)主對于總承包項目管理模式也有了新的認(rèn)識和觀念上的轉(zhuǎn)變。一改過去不放心交給公司做總承包的現(xiàn)象，情況已有一些改觀，總包形式開展的項目越來越普及，行業(yè)范圍也開始擴(kuò)大。
    王國良：
    石化行業(yè)的總承包也是開展得比較普及的。我們公司目前總承包業(yè)務(wù)占總營業(yè)收入的80%以上，每年大約有十幾個總包項目。我們實行的是設(shè)計、采購、施工、管理一體化、深度交叉的項目總包模式。這樣的總包模式有利于實現(xiàn)工程項目的經(jīng)濟(jì)與社會價值雙贏，而且是對提升公司技術(shù)和管理水平的一種很好的途徑和載體。
    李華良 鐵道第三勘察設(shè)計院集團(tuán)有限公司副總工程師：
    目前我國的鐵路建設(shè)投資很大，但由于這個行業(yè)特性所致，勘察設(shè)計企業(yè)很難得到總包機(jī)會。就鐵三院自身來說，只做過一個由企業(yè)投資的鐵路總承包項目，但規(guī)模有限。而且此類由企業(yè)業(yè)主投資的企業(yè)內(nèi)部使用的鐵路，都是一次性投資，很難有二次的合作機(jī)會，而且距離短，規(guī)模絕對不能和國家投資的大型鐵路項目相比。目前，鐵道部只有石家莊—太原站后工程這一個工程嘗試工程總承包模式，由鐵三院牽頭實施。由于在國內(nèi)市場沒有機(jī)會涉足總包項目，我們的總包能力是欠缺的，換個說法，或許我們行業(yè)內(nèi)的設(shè)計企業(yè)有能力做總包，可是市場不一定有機(jī)會。
    周天平：
    航運系統(tǒng)的總包業(yè)務(wù)相對而言開展得比較晚。我們總包業(yè)務(wù)開始只有五年。目前公司體量也比較小，做總包的并非來自企業(yè)內(nèi)部的動力，而是外部和上級集團(tuán)公司的壓力。
    徐永民 中國海誠工程科技股份有限公司合約部經(jīng)理：
    以海誠的實際情況來看，總包業(yè)務(wù)在國內(nèi)的盈利低，而國外則較高。目前海誠的設(shè)計與總包業(yè)務(wù)量比例為3∶7。
    鄒瓊 中國水電工程顧問集團(tuán)公司計劃投資處處長：
    對我們行業(yè)的企業(yè)來說，很難獲得總承包的機(jī)會。因為我國的水電項目絕大多數(shù)是以政府投資為主體，業(yè)主大、管得細(xì)。即便有總包項目，也都是小項目。因此，我們的收入主要還是以設(shè)計為主，但我們也認(rèn)為總包肯定是企業(yè)發(fā)展的方向。
    史東：
    電力行業(yè)與水電行業(yè)情況差不多，EPC的業(yè)務(wù)不多。我們公司的情況也是，總包的盈利小于設(shè)計業(yè)務(wù)。
    要做總包須解決的難題
    陳潤生：
    盡管中國成達(dá)在總承包方面開展得情況不錯，不過也還有一些問題沒有解決。首先，關(guān)于企業(yè)改制。理論上企業(yè)可以實現(xiàn)投資主體多元化，民企、外企都可以作為投資方，中國成達(dá)也有意愿引進(jìn)國際上先進(jìn)的外資企業(yè)入股，但在實際操作上卻困難重重。其次，做國際工程總承包，企業(yè)的資金實力和融資能力是一個關(guān)鍵性問題。國外項目大多是總包模式，單純只發(fā)包設(shè)計的比較少。因而，做國際項目不僅僅需要技術(shù)，還需要融資、保險等金融方面的能力配合，更希望國家在這方面能給予全面的支持。拿我們在緬甸的一個工程項目來說，2001年這個項目就已交付，但直到2008年才拿到工程款，7年之久的時間，僅匯率就造成了很大的損失。
    王國良：
    總承包模式對企業(yè)風(fēng)險管理控制有很高的要求，尤其表現(xiàn)在在海外實施的EPC項目上。
    徐永民：
    我們深刻體會到，資金在總包項目的實施過程中有著非常重要的地位，總包方尤其需要具備非常強的融資能力。一個典型的例子是，我們公司在越南的一個項目，業(yè)主為越南政府，因缺乏資金，業(yè)主要求海誠作為總包方落實貸款資金，但很難從中國國內(nèi)銀行獲得這樣的貸款。為了讓項目繼續(xù)，海誠通過日本丸紅商社再尋找到其他外資銀行來解決這筆貸款，從而完成這個項目。
    同時，上市給自身帶來的影響是授信額度增加，使融資相對而言更方便，有利于開展總承包項目。此外，上市在樹立企業(yè)的形象、提高品牌知名度等方面都有好處。
    石磊 上海郵電設(shè)計咨詢研究院有限公司副總經(jīng)理：
    上海郵電院目前也應(yīng)該說是一家上市工程設(shè)計公司。中國電信整體上市之時，將剝離的輔業(yè)整合后在香港上市，上海郵電院也是其中一部分。我們現(xiàn)在資金充裕，計劃作為投資方和設(shè)計方來投資建數(shù)據(jù)中心和小型機(jī)站，以滿足市場需求。這樣我們不僅是總包商，而且是項目業(yè)主，是甲方己方融為一體，對一個項目可以完全掌控、操作得更好。
    魯峰：
    目前來看，我們公司設(shè)計利潤還是較高。現(xiàn)行的是設(shè)計、總包兩種運行機(jī)制并行，由此也帶來人力資源分配的問題。這是由于企業(yè)內(nèi)部管理體制還沒跟上，設(shè)計人員能否自覺投入到總包項目中，激勵機(jī)制非常重要，所以轉(zhuǎn)型首先要從企業(yè)內(nèi)部做好準(zhǔn)備。
    史東：
    就我們的經(jīng)驗而言，以設(shè)計為導(dǎo)向的總承包模式存在這樣幾個問題：首先，目前我們很多總包項目都很難贏利。我認(rèn)為，EPC并非最好的模式。因為往往出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：合同一旦簽訂，總包方與業(yè)主方就會成為合同的兩個主體，自然地就站在了對立面上，往往相互存有不信任感。目前國內(nèi)的五大發(fā)電公司，如華能、魯能等都不搞總包。關(guān)鍵這五大發(fā)電公司自身的工程管理能力和水平都超過我們電力設(shè)計院，因而國內(nèi)電廠工程項目都沒有實行總承包模式。我們只在煤炭、有色等工程項目的配套電站方面做過EPC工程。
    我們有一個比較成功的案例，在安徽銅陵，我們與業(yè)主成立聯(lián)合體，得到了雙方共贏的效果。